De effecten van familie-werk conflicten op de psychologische beschikbaarheid van je werknemers

De manager en de ouder hebben veel gemeenschappelijk. Als we er voor deze blog een gelijkenis mogen uitkiezen, dan is het een oude krijgswijsheid: choose your battles.

Sommige veldslagen kun je namelijk niet winnen en, vooralsnog, lijkt het oplossen van familie-werk conflicten ten voordele van motivatie en engagement op de werkvloer zo'n onoverwinnelijke veldslag te zijn. Sterker nog: in het familie-werk conflict toont werknemersengagement soms een pervers kantje, waarvoor je als manager best op je hoede bent.

Het familie-werk conflictcomplex

Tekengebied 7 kopie 98

Familie-werk conflicten zijn per definitie complex. Ze ontstaan immers pas wanneer er minstens 2 verschillende vereisten van minstens 2 levensrollen op een of andere manier onverenigbaar worden. In de roltheorie spreekt men dan van "role pressures" die elkaar voor de voeten lopen, omzeggen rollenstress. De "acteur" moet nu gelijktijdig verschillende, tegenstrijdige rollen spelen.

Achter deze oppervlakkige complexiteit schuilt een nog grotere, intrinsieke complexiteit. Zo kunnen de roldrukken op zich verschillende vormen aannemen: tijdsdruk, uitvoeringsdruk of verwachtingsdruk (hoge roleisen). Of ze kunnen verschillende bronnen hebben, waarbij ofwel de druk van de familierollen, ofwel die van de werkrollen te hoog wordt.

Daarbij komt nog dat een rol nooit zomaar een rol is, en zeker nooit 1 rol op zich. Niet alleen is elke rol complex, ze functioneert ook enkel in een groter complex van verschillende rollen, die allemaal simultaan worden gespeeld. Zo ontstaat een soort van monsterverbond van rechten, plichten, normen, eisen, verwachtingen en gedragingen waaraan de acteur (te allen tijde) moet zien te voldoen. Naast werkrollen (de zogenaamde sociale differentiatie) en geslachtsrollen (waaronder de familierollen) zijn er met name ook nog culturele rollen, bio-sociologische rollen en situationele rollen.

Complex en tegenstrijdig

Gelet op de aard van het rollenspel is ook het rolconflict fundamenteel complex en intrinsiek tegenstrijdig. De arbeidssocioloog Merton onderscheidt meer bepaald intra- en interpersoonlijke conflicten. Zo worstelt een teamleader bijvoorbeeld niet alleen interpersoonlijk met de verwachtingen van zijn teamleden; hij worstelt intrapersoonlijk ook met de combinatie van al zijn rollen (werknemer, leider, ouder, partner, verenigingslid...). Bovendien verwacht roltheorie ook nog eens dat je tijdens het rollenspel altijd en overal blijft uitgaan van de premisse dat mensen zich steevast voorspelbaar gedragen: aangepast aan de contexten waarin ze hun rollen spelen en conform hun sociale posities. De werkelijkheid is vaak anders.

Rollenconflicten en psychologische beschikbaarheid

Tekengebied 7 kopie 100

Een beetje complexiteit trekt wetenschappers aan. In de arbeidspsychologie is het met name William Kahn die het belang van familie-werk conflicten op de agenda zet. Kahn volgt daarbij een algemeen aanvoelen: rollenconflicten kunnen niet anders dan wegen op het engagement van werknemers en, meer bepaald, op hun psychologische beschikbaarheid.

Voor Kahn is die beschikbaarheid 1 van 3 psychologische antecedenten van engagement, naast zinvolheid en veiligheid. Aangezien de impact op de werkprestatie (rolprestatie) uiterst direct is, wordt het fenomeen sinds Kahns werk bovengemiddeld vaak besproken. Als concept "meet" beschikbaarheid namelijk in welke mate de werknemer zich hier en nu volop kan focussen op zijn werk. Het toont zijn efficiëntie en effectiviteit.

Fundamenten van beschikbaarheid

Beschikbaarheid is gestoeld op hoe de werknemer zijn eigen levenssituatie apprecieert. Hoe voelt hij zich in het dagelijkse leven? Hoe waardeert hij zijn functies binnen de familie, het bedrijf en zelfs het geheel van de samenleving? In hoever schept die eigenwaarde en -waardering vrijheid of creëert ze net blokkades?

In de redenering van Kahn wordt een medewerker onbeschikbaar wanneer rolconflicten zijn fundamentele levensappreciaties preoccuperen. Ze zuigen zo onnodig veel energie weg, waardoor de werknemer wordt afgeleid van de uiteindelijke rolprestatie, of waardoor er hiervoor minder energie overblijft.

Beschikbaarheid managen

Tekengebied 7 kopie 101

Achter de schijnbaar simpele definitie schuilt zo (opnieuw) een bij wijlen beangstigend complex van gevoelens, emoties en affecten. Deze moeilijk meetbare materie maakt het er ook voor managers niet eenvoudiger op om psychologische beschikbaarheid te beheren, met name niet in pogingen om het engagement positief te beïnvloeden. Vaak moet men hiervoor een omweg maken: via job resources, door de creatie van helderheid in functieomschrijvingen en beleidslijnen, in de ontwikkeling van de juiste visie en navolgenswaardige voorbeelden... Alles lijkt te kunnen, behalve de rechtstreekse aanpak.

Wat dat betreft, is het bijvoorbeeld interessant om vast te stellen dat onderzoek inderdaad vaak persoonlijke talenten en gedragingen, houdingen of emotionele gesteldheden (zogenaamde disposities) aanduidt als de sterkste basissen voor beschikbaarheid. Medewerkers met talent voor zelfvertrouwen, optimisme en zelfefficiëntie hebben doorgaans ook talent voor beschikbaarheid. Medewerkers met een positieve en plichtbewuste houding hebben meestal ook een beschikbare houding.

Naast dit soort vaststellingen blijft eigenlijk enkel giswerk over. Zo is het vooralsnog bijvoorbeeld onduidelijk welke invloed tijdsdruk precies heeft op beschikbaarheid.

Een averechtse verkenning

Hetzelfde geldt dus ook voor de rol van familie-werk conflicten in dit debat. Er kan gezegd worden dat er evenveel studies zijn die de basisredenering van Kahn bevestigen als dat er zijn die daar niet in slagen. Hoe ga je daar als manager aanstaan?

Het simpele antwoord lijkt "niet" te zijn. Of: "misschien toch wel, maar dan andersom". Een averechtse verkenning van engagement als "symptoom" van een familie-werk conflict is alvast de suggestie van een studie uit 2009, uitgevoerd door de vorsers Halbesleben, Harvey en Bolino. In tegenstelling tot zowat alle andere studies stelt hun werk een (uitermate) sterke, positieve band vast tussen engagement en rolconflict. Misschien, zo stellen de auteurs voor, moet de causale relatie tussen beide factoren daarom worden omgekeerd. Sterk geëngageerde werknemers, zo klinkt het, werpen hun eigen barrières op. Hierdoor kunnen ze almaar moeilijker aan de familiale rollen (blijven) voldoen.

Misschien is het dus wel het pervers kantje van werknemersengagement waarop je als manager vooral moet letten wanneer je familie-werk conflicten beter wil beheersen.

Wilt u meer inzicht krijgen in de familie-werk conflicten van uw werknemers? Edeps maakt een analyse op maat van uw kmo en bestendigt de goesting van uw werkvloer op een structurele manier. Stuur ons uw contactformulier, mail info@edeps.be of bel 056 41 00 85 voor een eerste kennismaking. Wij kijken uit naar onze ontmoeting.

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:
Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter