8/3/2019

Sinds de aanvang van het industrieel tijdperk en de komst van massaproductie is bedrijfsgroei sterk gekoppeld aan het controleren van variatie in de job. Concurrentiedruk en de hoge eisen van de consument hebben bedrijven er immers toe gebracht nieuwe strategieën te introduceren om hun werkprocessen beter te beheersen. Een paar eeuwen later blijkt het gebrek aan variatie veel nadelige gevolgen te hebben voor het engagement, de motivatie en zelfs voor de (mentale en fysieke) gezondheid van hun uitvoerders, de werknemers. Variatie in de job, zo klinkt het steeds luider, is goed voor het welzijn van die werknemer en dus voor de gezondheid van de onderneming. Alleen blijft het de vraag hoe we, zoveel jaren later, de klok nog teruggedraaid krijgen.

Moderne kwaliteit

Een van de peetvaders van het hedendaagse kwaliteitsbegrip in bedrijfsproductie is W. Edwards Deming. In zijn boek "Out of the Crisis" (1982) ontwikkelt Deming een theorie genaamd Totaal Kwaliteitsmanagement (TKM), een alomvattende industriële strategie om bedrijfsprestaties te verbeteren. Zonder al te veel in de details van de theorie te treden, staat variatie hier zowat gelijk aan spilzucht en kwaliteitsverlies. Een proces van hoge kwaliteit, stelt Deming, is consistent en heeft controle over de variatie van belangrijke aspecten in het productieproces. Goed TKM zal daarom productieprocessen moeten wijzigen in die zin dat de variatie verminderd wordt. Enkel zo kunnen eindproducten een constante hoge kwaliteit behouden en kan voldaan worden aan de eisen van de consument, hetgeen de bedrijfsgroei stabiliseert.

Variatie als zingeving

Al in zijn tijd had Deming de nodige tegenstanders. In het andere kamp klinkt het namelijk dat variatie de sleutel is tot zinvolle arbeid. Jobs met meer variatie laten werknemers toe om al hun kennis, kunde en skills in te zetten. Hierdoor stijgt hun engagement ten aanzien van hun taken en werkgever; en wordt een natuurlijkere, dieperliggende, persoonlijke vorm van motivatie ontwikkeld. Met name de relatie met werkengagement werd daarbij hier en daar al onderzocht, met positieve resultaten. Deze onderzoeken doen sterk vermoeden dat toegenomen arbeidsvariatie leidt tot toegenomen arbeidsengagement.

Swedish Work Environment Authority

Toch lijkt een en ander vooralsnog minder evident. Dat bewijst althans een recenter rapport van de Zweedse autoriteit voor arbeidsomgevingen. In dit overheidsrapport uit 2016 stellen onderzoekers Svend Erik Mathiassen en Charlotte Lewis dat er momenteel vooral weinig wetenschappelijke ondersteuning is voor de manier waarop initiatieven die voor meer variatie op het werk zorgen, leiden tot een gezondere werkomgeving. Hoewel de meeste onderzoekers het er ondertussen over eens zijn dat variatie een gunstig effect kan hebben op de gezondheid van werknemers, raakt men er niet echt uit hoe, waar, wanneer en voor hoe lang die variaties moeten geïntroduceerd worden.

Pauze werkt?

Voorbeelden van deze impasse zijn onder andere legio in ergonomische studies, die traditioneel vooral focussen op het belang van werkonderbreking in een kantoorcontext. Variatie in fysieke eisen wordt er van oudsher minder onderzocht. Bovendien kan geen enkele studie hier duidelijk aantonen dat pauzes effectief werken. Sterker nog: wanneer de werkgever extra pauze toelaat, kan dit soms zelfs averechtse effecten genereren. Zo kan de druk om spontane pauzes links te laten liggen in deze gevallen stijgen "om het werk gedaan te krijgen". Variatie in kantoorbanen heeft dus alvast meer nodig dan pauzes. Een combinatie tussen zittend en fysiek werk lijkt in dezen een vruchtbaardere piste, suggereert het Zweedse onderzoeksteam.

Organisatorisch perspectief

Bestaande studies over variatie en jobsrotatie lijden volgens Mathiassen en Lewis ook aan een gebrekkig perspectief. Ze concentreren zich te veel op het individu en te weinig op de onderneming als geheel, met een totaal takenpakket dat correct verdeeld moeten worden onder de juiste werknemers. Wie moet wiens taken overnemen, wanneer en hoe? Zonder een betere belichting van het organisatorisch perspectief blijven deze uiterst concrete vragen onbeantwoord. Tegelijk is er weinig tot geen aandacht voor die taken en werknemers die verloren gaan door de introductie van variatie -- en dat is nochtans het punt waarop variatie op organisatieniveau zijn nut verliest: het goede weegt dan niet meer op tegen het kwade.

Outsourcing

Een treffend voorbeeld van hoe bedrijfsevoluties vaak op gespannen voet leven met de wil tot arbeidsvariatie is het fenomeen van de outsourcing. Waar bedrijven eertijds alle faciliteiten en taken zelf uitvoerden -- van cafetaria tot kinderopvang -- worden veel randactiviteiten van een onderneming tegenwoordig uitbesteed. Zo kan er met name meer aandacht gaan naar de kernactiviteit, te weten productie. De productiearbeider die kampt met tijdelijke fysieke problemen kan zo niet langer even in de cafetaria of op kantoor bijspringen, laat staan dat hij of zij kan wisselen tussen bedrijfstakken.

Variatie tussen branches

Dat laatste is nochtans waar de Zweedse studie op aanstuurt als een van de mogelijke uitwegen uit de bestaande impasses. "Waarom is er geen werkplaats te bedenken waarin werknemers kunnen wisselen tussen branches?" vraagt Mathiassen zich af. Hij stelt daarbij zelfs een systeem van even en oneven werkwerken voor: de ene week ben je dan bijvoorbeeld verpleger en de andere telefonist. Zo'n vorm van afwisseling zou het engagement, de motivatie en gezondheid van werknemers alleen maar ten goede komen, aldus de onderzoeker, eerder dan dat je jezelf als werknemer "in de eigen branche verslijt".

Bron: Employee Engagement in theory and practice, Catherine Truss, Rick Delbridge, Kerstin Alfes, Amanda Shantz, Emma Soane

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:

Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter