Engagement en psychologische beschikbaarheid

In de organisatiepsychologie wordt engagement sinds het werk van de Amerikaanse organisatiepsycholoog Kahn gelezen als een samenloop van 3 psychologische voorwaarden: zinvolheid, veiligheid en beschikbaar. Met name de psychologische beschikbaarheid is daarbij cruciaal om de interne wereld van werknemers te begrijpen, en niet minder voor zijn daadwerkelijke productiviteit. Het is te vatten als het vermogen om zich, hier en nu, volop aan de dagtaak te wijden. Psychologische beschikbaarheid is zo als het ware het terrein waar alle factoren samenkomen om het engagement en de motivatie van de werker te bepalen. Zelfs factoren zoals zinvolheid en veiligheid kunnen in deze optiek als 2 van vele determinanten van beschikbaarheid gelezen worden.

Engageren in onbetrokkenheid

Al in zijn vroegste werk rond het thema wijst Kahn zelf op het belang van het "herladen" van fysieke en emotionele bronnen voor het vrijwaren van de psychologische beschikbaarheid van werknemers. Zijn stelling wordt ondertussen veelvuldig bevestigd door verschillende onderzoeken. Het vermogen om zich, in de vrije tijd, niet betrokken te voelen op het werk stimuleert het herstel van de werkkrachten en maakt het vervolgens mogelijk om zich, nadien, beter te "re-engageren". Onderzoek naar ploegenarbeid toont zelfs aan dat de alertheid van medewerkers evenredig vergroot met de omvang van hun verlof: hoe meer tijd er tussen shifts zit, hoe alerter de werknemer terugkeert naar de werkvloer. Bovendien lijken andere studies erop te wijzen dat deze "detachering" ook een uitstekend middel is om om te gaan met stressvolle omgevingen, waarin een hoge tijdsdruk heerst. Het verhoogt in deze contexten niet alleen het engagement, maar voorkomt ook uitputting (bijvoorbeeld in het kader van burn-out preventie).

De CEO getuigt

Moet je als werkgever dan echt blij worden als je je personeel betaalt om niets te doen? Ja, volgens medeoprichter en CEO van de Amerikaanse tech startup Hello Alfred, Marcela Sapone. Sterker nog: zeg niet zomaar ja, maar volmondig ja. In het toonaangevende Quartz managersmagazine doet zij haar verhaal.

Hoewel onderzoek al lang en overvloedig het belang van vrije tijd heeft aangetoond, begint Sapone, blijven arbeidsculturen wereldwijd 24/7 aangelegenheden, met alle afnemende rendementen van dien. Daarom pleit ze ervoor om "niet werken" als een integraal onderdeel van het werk te beschouwen. Ze gelooft zo sterk in de kracht en effectiviteit van rust dat ze haar werknemers wekelijkse pauzes laat inplannen. Niet alleen het herstel en het verbeterde re-engagement van de personal resources, maar ook de creativiteit van de ontspanning overtuigt haar bij het nemen van die beslissing. "Openbaringen komen niet uit de lucht vallen," weet Sapone, "je moet er tijd voor maken".

Productiviteit controleren

En tijd nemen is wat Sapone doet in haar bedrijf. Een belangrijke sleutel op het slot van dat proces is dat ze haar medewerkers de zelfbeschikking geeft over hun productiviteit. Als persoon weet die beter dan de manager wanneer hij het productiefst en efficiëntst is. Medewerkers die hierover met Sapone in gesprek gaan -- en inderdaad de gewenste resultaten weten voor te leggen -- kunnen hun herstel stelselmatig laten inplannen: dagelijks, wekelijks, driemaandelijks... De vrije tijd wordt zo ineens ook letterlijk geblokkeerd: er kan niets meer "tussenkomen".

Blokplanning

Die blokplanning is trouwens de tweede pijler van Sapones beleid. Microbreaks dienen hier een ander doel en worden niet als structurele oplossing gebruikt. Echte herstelpauzes moeten evenredig zijn aan de gespendeerde werktijd. Om die "uitschakel-tijden" beter te kunnen beheren en beheersen is blokplanning ideaal, bijvoorbeeld bij vergaderingen of rond projecten. Zo krijg je niet alleen een beter time management, maar vermijd je ook de nadelige gevolgen van snel te moeten switchen tussen verschillende werkcontexten. Een simpele timer (de zogenaamde Pomodore techniek) kan daarbij al wonderen doen om een duurzaam tempo te bepalen en behouden.

Onbeperkte vrije tijd

Hoewel de wijsheid en voordelen van het aanbieden van onbeperkte vrije tijd nog steeds onderwerp van discussie zijn, heeft Sapone hiervan haar derde pijler gemaakt. De voorwaarde om dit beleid te laten slagen, zo stelt ze, is de ondubbelzinnige aanmoediging ervan door het management. Anders wordt een klimaat gecreëerd van wat Kahn onveiligheid zou noemen, waarin medewerkers constant vrezen voor reprimandes van collega's en oversten. Wat dat betreft, gaat deze pijler hand in hand met de eerste pijler, die impliceert dat de werkgever vertrouwen heeft in de verantwoordelijkheidszin van zijn werknemers, zeker wanneer het aankomt op hun eigen productiviteit.

De manager als voorbeeld

De 3 pijlers van Sapone lijken, tot slot, ook nog een belangrijke rode draad te hebben -- noem het een onmisbare link. Dit is consequent en voorbeeldig beleid. Zoals bij elke gedrags- of cultuurverandering in een organisatie, is het belang hiervan moeilijk te overschatten. Helaas geldt dat ook voor de moeilijkheid om dit zogenaamd transformationeel management door te voeren in een stressvolle omgeving. De workaholic loert hier met venijn om de hoek.

"Maar er is niets heldhaftigs aan het roekeloos verbranden van brandstof en het droogleggen van de bronnen waaruit je kunt tanken," besluit Sapone. "Een winnend en zeker een duurzaam winnend team moet weten dat zijn leider gelooft in time-out en herstel. Werknemers moeten voelen dat je hen graag betaalt om niet te werken."

Zoekt u een betere balans tussen de betrokkenheid en onbetrokkenheid van uw werknemers? Edeps stimuleert de goesting van uw werkvloer met een aanpak op maat van uw kmo. Verstuur ons contactformulier, mail info@edeps.be of bel 056 41 00 85 voor meer informatie.

Ken je iemand die vast geïnteresseerd is in dit artikel? Stuur het gerust door of deel het in jouw netwerk:

Deel op Facebook Deel op LinkedIn Deel op Twitter